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乐高发展整合阶段(2005-2008年):聚焦核心业务,重建产品竞争力

来源:中为咨询www.zwzyzx.com 【日期:2016-09-22 13:51:12】【打印】【关闭】
乐高在2005-2008年聚焦核心的塑料积木产品线,在企业内部进行生产、管理和创新上的改革,重塑产品的设计和生产优势;外部通过建立“直营+经销”的复合体系,提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明显提升:2008年收入为95亿丹麦克朗,年均复合增速为10%;实现净利润13亿丹麦克朗,年均复合增速为36%。

公司2005年起调整业务结构,留下真正赚钱的产业;聚焦核心业务产品线,提升现有业务的增长能力;减少非标零件和制造流程外包,改善公司的盈利情况。通过业务梳理,公司重新专注于高增长的城市系列、授权产品、得宝系列和科技系列四大产品的创新、生产和销售;规模化生产和非标准元素的减少带动成本的下降,乐高的经营颓势已经有所好转。

1)乐高在1994-2004年这10年开发了种类繁杂的新业务,包括软件、生活产品、媒体以及学习概念等,这些与众不同的新产品与公司的积木产品脱节,短期内市场缺乏认知导致难以吸引新用户。如2004年的调查表明,94%的乐高套装都不赢利,只有星球大战和生化战士系列有贡献。

2)聚焦核心业务产品线:2004年新任CEO重新明确核心产品,专注于赢利的塑料积木的发展(要求每个产品线销售利润率达到13.5%。),保留经典的城市系列、授权类产品、为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列(最终产品种类缩减30%);缩减零售店项目,放弃主题公园和电脑游戏业务。

3)减少非必要零件数量:降低由于制作标准乐高零件的模具的成本高昂5000-8000美元,但14200个零件中90%的新元素只用过一次;通过缩减可使用组件数量(从14200个零件减少到7000个)、使用通用零件创造出更多的产品(每个乐高套装的零件中至少有70%由标准通用积木构成),生产成本大幅降低。

乐高在1994-2004年的研发体系从管理层的角度进行研发,2005年起建立起了针对消费者的精准研发体系,为四大类产品销量的增长奠定了基础;此外,公司在出售乐高乐园后,加大对品牌零售店渠道的开发,满足消费者的体验需求和重塑乐高的品牌形象。

1)重建精准研发体系,研发精度加快一倍:在产品线缩减后,乐高推出了新的产品开发程序(产品组征集概念→选择进一步开发的概念→测试每个推荐产品的商业计划→最终分配资源和确定乐高将要推向市场的玩具设计和营销策略);在新的规则下,产品开发核心是持续地了解客户的感受,开发周期从3年所见到1.5年,新产品认可度也快速提升,如城市系列中的建筑和警察套装2005年同比增长2倍多。

2)建立“直营+经销”复合体系,深化渠道优势:乐高此前主要依靠经销商渠道销售产品,为了提升品牌形象,公司逐步开始建立“直营+经销”复合体系。乐高品牌零售店提供种类丰富的乐高产品,具有体验和销售的双重作用;积木作为体验性强的玩具,直营店的互动体验能够直接提高消费者的吸引力。随着品牌零售店影响力的提升,其功能也能辐射周边城市的经销商。以在明尼阿波利斯市的美国购物中心和奥兰多的迪斯尼乐园分别设立的“乐高想象力中心”为例,这些中心以一种互动的、拼
砌的营销营销氛围向儿童宣传乐高产品,受众每年就有2000多万名儿童。

为了进一步改善公司的现金流,乐高推动资产出售/授权,降低公司财务压力;外迁生产基地,削减制造开支;引入投资公司,增强企业的经营管理能力。1)2005年乐高将主题公园以8亿美元出售给合作伙伴黑石集团所投资的默林娱乐公司经营,出售集团位于韩国、澳大利亚、美国的办公大楼,将电子游戏授权给合作伙伴。2)公司一次性辞退总部比隆工厂约1000名工人,另将乐高的基础制造部门全部外包到人力成本更低的捷克;瑞士和美国的工厂关停,相关产能迁移至劳力成本相对低廉的东欧和墨西哥。3)乐高进行财务重组,乐高75%的股权由创始家族KIRKBIA/S持有,25%的股权由家族掌管的乐高基金公司所持有。
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